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高库存压力持续未解
3月11日早盘，玻璃主力合约呈现弱势下行态势，当前盘内报价为1155元，跌幅达到-0.52%。这一现象背后，是玻璃厂在高位库存压力下不断下调报价，产业负反馈效应持续显现。从供给端来看，尽管日产量短期内保持稳定甚至有所增长，但由于亏损扩大，未来不排除会有更多产线进行冷修。需求端方面，短期内玻璃面临较大压力，价格易跌难涨。市场关注焦点集中在“金三银四”传统需求旺季能否带来改善，以及政策端是否会有刺激措施出台。
光大期货分析指出，当前玻璃市场延续偏弱状态，需求端仍是限制市场的核心因素。终端及下游深加工进展缓慢，导致中下游对原片玻璃的拿货积极性不高。昨日各地区产销率普遍维持在8-9成左右，其中湖北地区达到103%。玻璃库存持续累积，厂家为缓解库存压力可能会再度让利出货，这进一步压制了玻璃价格。整体来看，玻璃供需压力仍然偏高，市场若无新增利好因素，则将继续维持偏弱状态。后期需关注旺季需求表现能否为市场带来托底效应，同时还需关注玻璃成本支撑及现货成交跟进情况。
广州期货则指出，本周浮法日熔量为15.72万吨，全国各大区多数加工厂已陆续复工复产，但由于新订单不足，整体开工率较低，下游对浮法原片的消化能力有限。预计短期内企业库存仍将增加。后市来看，尽管玻璃产线点火预期及下游缓慢复工，但真实需求不及预期，玻璃高库存压力仍未缓解。周末湖北地区现货价下调20元/吨，产销数据并未有明显改善，库存延续上涨趋势，尤其是湖北中游库存尚未有效去库。短期内，盘面将继续跟随现货及需求疲软而走弱。
当前玻璃市场面临供需双重压力，需求端的疲软是制约市场的主要因素。尽管部分地区的产销率有所回升，但整体库存压力依然较大，厂家为缓解库存压力可能会进一步下调价格。未来市场走势将取决于旺季需求表现及政策端的刺激力度，同时需密切关注玻璃成本支撑及现货成交情况。
库存降不下来怎么办?
感觉你们领导不肯降低库存，是不是有害怕不能满足客户需求的担心啊。 按你所说的增加送货批次，但是这样也有害处，就是你们相应的物流成本就会因为送货次数的增加而增加。 从我的角度来说因为不知道你们公司的行业和在[wiki]供应链[/wiki]中的位置，但是我觉得库存管理其实有很多方法和手段，比如你可以尝试[wiki]VMI[/wiki]， direct shipment，Centralized warehouse等等。 希望能给你一些建议。
订单式管理库存压力怎么解决方法
存货控制中存在问题的原因：信息技术落后、资金短缺、人员素质落后、管理不善、核算不实、浪费严重、产品滞销等；针对存货控制中存在的问题相应的解决对策：进销存管理系统、经济批量法、零库存法、适时存货管理法存货控制存在问题的原因分析（一）信息技术落后我国多数企业信息技术相对落后，网络支持力度差，连续进货系统和电子数据交换系统不健全，无法满足适时管理（JIT）生产方式的要求，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品，也就是无法追求无库存或库存最小的生产系统。 电子商务是物流领域的一次革命，可以使最优批量模型中的订货成本最小化，随着信息技术的发展，企业间实行信息共享所需的成本已大大降低，为供应链企业降低库存水平带来了希望，而我国由于信息技术滞后，在降低存货控制成本上无法全面发挥作用。 我国目前物流业欠发达，没有形成综合的物流网络，第三方物流业正在兴起之中，这也使得产品的库存成本很难降低 （二）资金短缺，人员素质相对较低我国许多企业为劳动力密集型企业，企业没有一定的资金基础，很难构建现代化的库存管理的硬、软件平台。 企业中的存货控制管理人员文化水平素质相对较低，虽然对存货控制的操作有一定的实物经验，但对现代化的存货控制思想和方法缺乏必要的认识；同时，与操作信息网络技术的要求有一定的差距，很难满足先进的库存控制技术的需要。 没有一定的存货管理经验和计算机操作技能，很难满足存货现代化管理的需求。 （三）管理不善，核算不实企业存货发出数量计算方法随意改变；对所有权不属于本单位的存货，混同于本企业存货进行收发业务；有的企业先销后进，使存货在会计结账期间出现赤字结存数和赤字余额；存货已经升溢，由于没有及时进行盘点和账务处理，因而导致实际发出的数量超过验收人库的收人数量，由于出大于进，从而使得账面存货结存的数量和金额都是赤字；不按照领料单、商品销售计划、订货数量发货，造成人为多领用或多发出存货；存货发出业务会计记录不正确。 （四）浪费严重，产品滞销有些企业缺乏控制，要领多少就发多少，有些材料被某些人顺手牵羊占为己有；有些部门的边角废料不注意回收，任其流失。 很多企业由于不能适应市场经济，不重视产品市场的开发，不重视产品的更新换代和新产品的研发，使企业的生产成本长期居高不下，产品不适应市场的需要，存在订单少、产品滞销积压，增加货存三、解决企业存货控制问题的对策（一）构建进销存管理系统（ERP）ERP（Enterprise Resource Planning）的核心管理思想即实现对整个供应链的有效管理，主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等。 它支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。 即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即为精益生产的核心思想。 二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。 当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”。 系统投入使用后，将大大减少公司管理部门的劳动量，改善企业内部以及整个供应链各环节的管理、调度及资源配置，使得管理合理规范。 尽量合理地控制物流，尤其是材料库存的控制，将材料控制到只在需要的时候向需要的部门按需要的数量，提供所需要的物料，即其既防止物料供应滞后于对他们的要求，也防止物料过早地出产和进货，以免增加库存，造成存货的积压。 （二）采用经济批量法存货的订货成本和储存成本与存货订购批量相关，且这两个成本项目间存在相互牵制、互为涨落的关系。 便可以寻找到一个最合理的存货订购批量，使得订货成本与储存成本之和为最小，此即为经济订购批量。 存货订购批量是指每一次订购存货的数量。 在分析中建立以下假设：一定时期内，企业生产经营活动对某种存货的需求量A是一定的；每一次存货订购批量Q是相同的；企业在完全竞争的市场进行采购活动，存货的市场价格不受企业采购量及采购方式的影响；存货采购量要满足企业生产经营活动连续性的要求，不允许缺货的情况发生。 则存货的订购批量与存货成本项目之间存在以下关系：一是由于企业采购行为不影响市场的供需关系，因此订购批量变动对存货采购成本不造成影响。 采购成本为存货订购批量决策的无关成本；二是订购批量越大，订货次数越少，订货成本越低；反之，订货成本越高；三是订购批量越大，存货储存期间的平均存货量越大，储存成本越多；反之，储存成本越低。 缺货成本高低与存货储存量大小直接相关。 当存货储存量较大时，缺货次数和数量较少，缺货成本就低，但储存成本较高；反之，当企业存货储存量较小时，缺货次数和数量较多，缺货成本就较高，但储存成本低。 在允许缺货的情况下，与存货决策相关的存货年成本合计数为：T=TA+TC+TS。 其中，TA为存货年订货成本；TC为存货年储存成本；TS为年缺货成本。 （三）采用零库存法所谓零库存管理，就是最大限度地降低企业的在制品、成品的库存数量，向着零库存的极限挑战，从而最大限度地节约资本，提高流动资产周转率。 构建信息密集型企业是实现零库存的基础。 这种新型企业，可以打通企业与用户间的商流信息，打通企业与供应链资源间的物流信息，从而实现企业整个信息流的通畅，降低甚至消除物料业务链上的“滞留”。 寄售是企业实现零库存资金占用的一种有效方式，这种方式已被海尔成功运用。 利用寄售库存，客户力求把维护库存的财政负担转嫁给上游供商，而仍将保持同样的安全库存。 一种情况是，客户（生产企业）请供应商在自己方便的位置库存物料，既可确保原材料、零部件等物料的及时供应，又大大减少了物料库存资金占用，保证供应的落实；另一种情况是，生产商在客户（分销商、零售商）所在的地库存放产品或备件，既提高了响应速度，又有利于企业节省在产品库存方面的仓库建设的投资和日常仓储管理的投入。 （四）进行适时存货管理适时存货管理（JITIM）即只要在必要的时间内生产必要的产品。 它最早有美国工程人员提出，当时不被重视，后被日本本田公司采用并不断完善，现在已在经济发达国家得到广泛应用。 它是近年来高科技技术广泛应用于生产，在生产电脑化、自动化程度显著提高的基础上形成的一种存货控制管理模式。 适时存货管理的目标是，要求在企业产、供、销的各个环节上尽量实现“零存货”，也就是要求原材料和外购零部件的供应能适时到达生产现场，直接交付使用，而不需要建立原材料、外购零部件的库存设备。 在生产方面，生产的各个环节协调配合，生产的前一阶段按生产的后一阶段加工的要求，保质、保量地生产在产品，产成品库存设备；在销售环节，生产出来的产品能保质保量地适应市场和顾客的需要，并按照顾客要求适时送到顾客手中，而不需要建立产成品库存设备。 适时存货控制管理应用的目的可以归纳为两点：降低存货成本和提高生产效率。 过去，公司通过储备产成品存货来确保按要求的日期交货。 而适时系统通过大幅度减少生产准备时间来解决。 这一系统在较短时间内能提高公司按要求日期交货以及对市场需求做出快速反应的能力。 适时存货管理通过降低生产准备时间、提高产品质量以及采用单元式制造来削减提前期。 这样，公司的竞争地位就得到提高。 按照传统的观念，公司储备存货，可以从数量折扣中受益，并避免所购物品未来价格上涨造成的不利影响。 适时存货管理以零存货的方式也能达到同样的目的。 适时存货管理的解决方法是与一些经过严格挑选的供应商谈判签订长期合同，让供应商广泛参与企业的生产经营。 供应商的选择不只是以价格为基础，零配件的质量和按要求交货的能力和能否遵守适时采购的原则是考察的关键。 签订长期合同还有其他好处：合同规定了产品价格以及可接受的质量水平；长期合同还大幅度的削减下达订单的次数，有利于减低订货成本。
如何解决高库存高欠货并存的问题
这个问题不是一般管理人员或中层可以解决的解决的方法倒是有：如ERP，但这里有个计划执行考核的问题。 出现这种问题的情况有几种原因：1。 订单不能及时下达车间或排产有误2。 生产车间为了自身产量考虑，只干容易出产量的产品，不愿干零散的小批量的产品，而计划部门没有考核或考核力度不够3。 库存数据不准不及时，给计划排产带来困难。 有排错的情况发生。 4。 计划员水平所限，不明白生产提前期，现场实际产能，人员设备工装条件，接单的标准，等等要想解决须给生产车间规定考核标准，超计划怎么办，未完成怎么办，是扣工资还是撤换领导总得有说法，而这个说法应该老大来定，另外库管的数据准确率和及时性也要考核。 否则这个问题将长期存在；以上意见供参考，并可继续探讨。
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