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受高库存及偏弱需求双重抑制
3月18日早盘，棉花主力合约呈现弱势下行态势，当前盘内报价为13565元，跌幅达到-0.73%。从基本面分析，2025/26年度美国棉花种植面积的预期下调，加之内外棉价均处于历史相对低位，棉价单边大幅下跌的可能性较小。总体来看，短期内建议观望，中长期则寻找逢低买入的机会。
光大期货分析认为，棉花市场将以震荡运行为主。在国际市场方面，近期的扰动更多来自于宏观层面。本周是超级央行周，市场关注海外央行的最新动态。基本面扰动有限，市场正在等待新棉种植前期的表现。国内市场方面，郑棉期价重心呈现窄幅震荡。目前，郑棉的上下方空间均相对有限，驱动逻辑并未发生较大变化。高库存及偏弱需求仍对棉价形成抑制，但并无较多新增利空驱动。本年度郑棉最艰难的时刻已经过去，预计短期内郑棉期价将以震荡运行为主，后续市场关注重心将逐渐转向新棉种植及天气情况。
正信期货则认为，棉花市场将继续低位筑底。国外方面，巴西棉花播种已完成，美国棉花出口表现一般，市场关注新季美棉种植面积的变化，短期内棉花驱动有限。受美元指数表现偏弱影响，美国谷物表现震荡，而美棉则持续走强。国内供应端，年前疆棉加工已完成，全国棉花商业库存保持高位，企业套保压力仍存。年后市场逐步恢复，下游补库持续存在，但总体订单偏少。策略上，美棉震荡偏强对国内棉花进口成本存在短期支撑，但目前国内棉花供应保持充足，下游需求表现偏弱，郑棉继续低位筑底。
棉花市场短期内将维持震荡运行，中长期则需关注新棉种植及天气情况，寻找逢低买入的机会。国际市场宏观层面的扰动及国内高库存、偏弱需求仍是影响棉价的主要因素。
实施VMI对企业有什么要求?
VMI，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。 例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。 这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。 根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。 VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和ECR（高效客户响应，Efficient Customer Response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。 由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
如何进行供应链库存管理
一、供应链中库存管理存在的问题（一）缺乏供应链的整体观念企业持有一定的库存可以降低库存成本，获取规模经济，提供平衡供给与需求的途径，为不确定需求提供保障，提高客户服务水平。 于是供应商、生产商、分销商、零售商各自持有自己的库存。 也就是说整条供应链各个节点都独立持有自己的库存。 这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 （二）存在信息曲解现象供应链的各个经营者与各自的客户需求方之间交换的信息准确度不高，为了保守起见，各个经营者都有自己的安全库存，这样容易产生库存过剩的现象。 这种下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象，对于最终客户最远的企业成员影响最大，这种现象称为信息曲解现象，也称为牛鞭效应。 （三）缺乏合理的库存控制策略当前供应链中库存成本普遍过高，其根本原因是供应链企业采取了过于简单的库存策略。 供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理中库存策略也随不确定性的来源发生变化。 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中不确定性。 （四）缺乏合作与协调性当前，供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，再加上ee5aeb6236相互之间的信息透明度不高。 在这样的情况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，为此付出了较高的代价。 二、优化供应链库存管理的具体对策加强供应链节点企业之间的联系和合作，消除供应链成员之间信息传递的障碍，减少内耗，提高信息共享程度，形成由顾客需求驱动的无缝供应链，实现良好的协调，降低供应链成本，缩短各环节的时间延迟，消除信息波动的放大效应，是供应链管理高效运作的关键。 1、树立系统整体思想树立系统整体思想就是不再封闭孤立的看待企业内部的采购、生产和销售等经营活动，而是突破企业界限束缚，将中心企业的上下游，产、供、销与其他市场经济实体建立外部联系，形成链条网络，取得“多赢”。 2、树立合作思想树立合作思想就是各经营者在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的关系。 供应链管理在本质上是要建立在合作和共赢的理念上，建立在相互信任、互利及长期发展基础上，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动。 3、树立集优性思想所谓树立集优性思想是供应链系统的各个节点遵循强强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，共同协作，整合资源，发挥整体效能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，以极大提高市场竞争优势。
物流供应链应如何管理？
制约高效供应链的痼疾传统管理模式通过规模效应降低成本、获得效益。 这种管理模式由于未能形成有效供应链，生产系统响应产品变化的能力差，不能满足多品种小批量的新生产要求，难以适应个性化需求日益明显的新市场特征。 重复投资导致资源分散“纵向一体化”(Vertical Integration)的管理模式，使企业从事大而全或小而全的经营。 供应商、制造商、分销商由于分属不同的价值领域，在互为供需的基础上，形成积压的闭环供应链结构，不可避免地出现供应链伙伴之间争抢利益的情况。 重内部管理导致外部协作不力传统管理模式以生产为中心，注重企业内部生产过程，停留在单体生产管理思想上。 传统供应链管理仅仅是一个横向的点到点的集成。 这种供应链注重内部联系，灵活性差、成本高、效率低，而且抗风险能力差，一旦某一环节中断，整个供应链都将受到损害。 需求预测精度低导致高库存在传统由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，沿着供应链环节向上游移动，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。 SCM实现外部与内部系统集成响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。 需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源。 上、下游企业生产率的不同，也易在供应链上形成高库存。 缺乏集成导致供应链不可视传统管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来而独立运作。 而各企业的供应链系统都各有自己的标准，互不兼容。 供应链缺乏透明度，影响着贸易伙伴合作的联盟关系、对流入物流的监控、对订单执行过程的监控、对订货承诺的履行以及对整个渠道库存的管理水平。 企业经营活动常遇到这种尴尬情况：从原材料到产成品需要数天甚至数月时间，而制造时间仅是几分钟、几个小时；零售商的库存一般在10周左右，制造商具有每周的制造能力。 这些问题可归结为如何使供应商、制造商、运货商、分销商、零售商到终端用户的各环节配合无误。 企业研发新产品的高成本、使用新技术的高风险、新产品的高淘汰率、产品和工序系统的高复杂性以及产品创新性和生产柔性的高要求，推动着供应商与制造商的集成，建立高效敏捷的供应链运作机制。
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