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市场库存持续低位
3月13日早盘，白糖主力合约呈现出小幅上涨的态势，盘内报价达到5978元，涨幅为0.39%。这一走势反映了当前国内外白糖市场的一些关键动态。从国际视角来看，巴西的库存水平偏低，而印度的糖产量未能达到预期，这可能会限制其出口能力，从而为原糖价格提供了一定的支撑。在国内市场，新一年度的增产预期并未达到之前的估计，同时一季度的进口量也预计将偏低，这意味着国内的供给压力相对较小。
五矿期货的分析指出，由于北半球的糖产量未能达到预期，且巴西尚未开始新的榨季，库存处于较低水平，加上原糖3月合约交割中丰益国际接手了大量糖，预计在巴西新榨季开始之前，国际市场的糖供应将保持紧张状态。国内方面，自12月以来，进口糖、糖浆及预拌粉的供应量有所减少，这导致国内的产销状况相对良好。因此，短期内糖价预计将维持在高位震荡。从中长期来看，主要产糖国的种植面积正在增加，如果2025年天气条件恢复正常，预计2025/26榨季将进入增产周期。基于这一分析，策略上建议采取逢高做空的策略。
光大期货的观点则强调了现货报价的坚挺。原糖方面，印度产量不及预期的消息再次引发了市场的担忧，加上巴西的天气因素导致的升水，期价出现了小幅反弹。随着巴西新糖的供应逐渐上市，短期内供应偏紧的局面将得到缓解，期价上方的压力仍然存在。在国内市场，现货报价保持坚挺，未来的变数在于预拌粉进口放开的时间点。建议关注前期高点附近的压力，并静待空头入场的机会。
当前白糖市场的走势受到国内外多重因素的影响，包括产量预期、库存水平、进口量以及天气条件等。投资者在制定交易策略时，应综合考虑这些因素，并密切关注市场动态，以便及时调整策略。
整个供应链流程中怎样安排好库存？
1、实施供应商管理库存的信息沟通 实施供应商管理库存首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，我们需要在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商管理库存的信息沟通系统。 2、供应商管理库存的工作流程设计 买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施。 整个供应商管理库存的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。 主要分为两个部分: 库存管理部分:其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商管理库存之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以我们把归为一种模块来处理:首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。 其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单 。 仓储与运输配送系统:一方面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的保存;另一方面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等; 3、供应商管理库存的组织结构调整 买方企业和供应商实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。 因为供应商管理库存毕竟是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商管理库存能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商管理库存协调与评估部门，主要的作用在于: （1）原有企业之间的人员在实施供应商管理库存后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商管理库存协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。 （2）因为实施供应商管理库存后，原有工作岗位就会适当合并和调整:如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商管理库存对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商管理库存协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。 （3）对供应商管理库存的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。 4 、供应商管理库存的实施过程中应注意的问题 （1）双方企业合作模式的发展方向问题: 双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向! （2）产品采购数量和采购价格的调整问题: 在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响:终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。 （3）长期利益分配问题: 长期实施供应商后，双方企业的利润afee69d相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。 分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。 （4）实际工作的不断调整问题: 因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能除外)，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点: 产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。 员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。 库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理:如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。 仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率!
制造企业如何有效降低库存
1、如果确实是市场销量有限，而企业产能过剩只能限产压库了，但一般情况是想办法扩大市场份额，以减少库存量，另外调整产品结构，多生产市场需要量大的产品，这样也可以减少库存；2、缺货是因为生产组织安排不合理，没有正常的库存所致，应该根据市场的需要合理安排生产，与客房沟通，对特殊用量少、比较特殊的产品，要提前定货，以安排好生产，解决断货问题，再就是开以新产品，满足市场的特殊要求；3、爆仓那是典型的销量和库存不适应造成的，还是应该根据市场的需求，安排生产，最好和客户沟通，调节企业提货时间，甚至可以主要给客户送货上门，当然最好是没有什么运输成本，或者运输成本由购买方来承担；4、充分调研，制定科学合理的生产计划。 另外，可以调节购货企业的提货时间，如在某时间提货，可以给予一定的优惠，引导提货企业按照自己的库存情况提货。
如何进行供应链库存管理
一、供应链中库存管理存在的问题（一）缺乏供应链的整体观念企业持有一定的库存可以降低库存成本，获取规模经济，提供平衡供给与需求的途径，为不确定需求提供保障，提高客户服务水平。 于是供应商、生产商、分销商、零售商各自持有自己的库存。 也就是说整条供应链各个节点都独立持有自己的库存。 这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 （二）存在信息曲解现象供应链的各个经营者与各自的客户需求方之间交换的信息准确度不高，为了保守起见，各个经营者都有自己的安全库存，这样容易产生库存过剩的现象。 这种下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象，对于最终客户最远的企业成员影响最大，这种现象称为信息曲解现象，也称为牛鞭效应。 （三）缺乏合理的库存控制策略当前供应链中库存成本普遍过高，其根本原因是供应链企业采取了过于简单的库存策略。 供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理中库存策略也随不确定性的来源发生变化。 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中不确定性。 （四）缺乏合作与协调性当前，供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全库存，再加上ee5aeb6236相互之间的信息透明度不高。 在这样的情况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，为此付出了较高的代价。 二、优化供应链库存管理的具体对策加强供应链节点企业之间的联系和合作，消除供应链成员之间信息传递的障碍，减少内耗，提高信息共享程度，形成由顾客需求驱动的无缝供应链，实现良好的协调，降低供应链成本，缩短各环节的时间延迟，消除信息波动的放大效应，是供应链管理高效运作的关键。 1、树立系统整体思想树立系统整体思想就是不再封闭孤立的看待企业内部的采购、生产和销售等经营活动，而是突破企业界限束缚，将中心企业的上下游，产、供、销与其他市场经济实体建立外部联系，形成链条网络，取得“多赢”。 2、树立合作思想树立合作思想就是各经营者在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的关系。 供应链管理在本质上是要建立在合作和共赢的理念上，建立在相互信任、互利及长期发展基础上，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动。 3、树立集优性思想所谓树立集优性思想是供应链系统的各个节点遵循强强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，共同协作，整合资源，发挥整体效能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，以极大提高市场竞争优势。
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