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成本端支撑力度不强
昨日PVC期货市场表现疲软，呈现震荡态势，而现货市场价格也出现了下跌。尽管点价货源仍具有一定的价格优势，部分下游企业的采购积极性有所提升，主要集中在低价刚需补货。具体来看，5型电石料的价格在华东地区自提价为4750-4960元/吨，华南地区自提价为4940-4980元/吨，河北地区送到价为4700-4870元/吨，山东地区送到价为4880-4930元/吨。
在供应端，本周仅新增1家检修企业，而前期检修的企业已陆续恢复生产，预计行业开工率将有所提升。短期内，社会库存绝对值仍处于高位，且3月份有注销仓单货源流出，供应端的压力依然存在。
成本端方面，昨日电石厂开工情况不一，整体出货较为顺畅，出厂价暂时保持稳定。多数下游企业的到货量仅维持够用，部分企业则积极上调电石采购价。目前，外采电石企业的亏损边际有所增加，而氯碱企业整体仍处于小幅盈利状态。短期内，电石价格预计将稳中有小涨的可能，烧碱现货价格则涨跌互现，呈现区域性差异，成本端的支撑作用暂时不强。
需求端方面，下游企业多数选择低价补货，呈现出“买跌不买涨”的现象。软制品订单情况尚可，但硬质品订单表现不佳，短期内采购积极性难以有明显改善。国内价格处于低位，多数出口接单维持常规量，主要以交付前期订单为主。
综合来看，短期内宏观及基本面均缺乏利好支撑，市场未见新的驱动因素出现，且成本端支撑力度不强。预计PVC市场将呈现区间偏弱震荡的态势，后续需关注政策端的表现。
现代企业如何实施有效的成本控制
一、成本与成本控制文中所指的成本是广义成本概念，所谓广义成本，不仅指制造业用于生产产品的原材料、人工、折旧等可直接归属于生产成本中的耗费，而是比生产成本含义更为广泛的一个概念，是生产一种产品所需的全部耗费。 目前 我国一些企业出现成本失控 问题 ，就是没有从广义成本角度进行成本控制，因而强调广义成本概念是新的市场环境对成本控制的要求。 成本控制是 现代 成本管理的核心环节，成本控制系统通过对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在控制系统预定的成本目标(即目标成本)和成本预算的范围之内，并最终实现成本目标。 二、成本控制目标的因素 分析确定成本控制目标要将成本控制放在与企业经营活动、管理制度与战略选择的相互关系中进行考察。 成本不是孤立的，成本的发生受到企业各种因素的影响，同时又是企业制订各种管理制度、做出各种战略决策的依据。 将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。 企业战略的选择和管理制度的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并且有利于提高企业经营管理的效率和效果。 经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也越复杂。 尽管企业生产经营活动千差万别，但经济活动自身的规律和成本的目的性特征始终规范着成本与生产经营活动之间的关系。 这两者之间的关系概括起来主要有三类：(1)成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。 节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。 由于成本总额受到产量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。 因而，成本控制始终是将降低单位成本作为主要目标。 在经济资源有限时，降低成本还包括利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出；(2)成本是经济活动的制约因素。 一般而言，业务人员往往不希望有较多的成本约束。 较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程也就变得相对容易和轻松。 成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以实施的深层原因，也是反功能行为、代理成本得以产生的基础；(3)成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。 在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施的效果。 然而，成本的变动必然会影响到其他指标的变动。 成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化。 如果对成本代偿性特征的含义加以引申，则成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支援低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。 利润则随成本、收入的变动而变动。 成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于角度的不同而有所不同。 影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。 产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。 但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来实行的。 换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因而不是成本本身，通过控制成本动因对成本进行长期管理。 成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本因素。 如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。 现代企业管理中，时间与时间成本被视为有力的竞争武器，人们越来越视时间为竞争的关键因素。 而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外，还涉及资源的利用等因素。 就对成本控制效果的评价而言，总是希望一定的产出消耗较少的成本，或者用同等的消耗获得更多的产出。 质量与成本的关系则较为特殊：成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素；质量则是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。 企业总是希望用较低的成本生产出较高质量的产品。 理性地看，维系一定的质量需要一定的成本，成本和质量管理的一项重要 内容 就是要在成本与质量之间建立一种平衡，这种平衡包括市场(消费者)可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比，以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。 以低成本维系适度的质量标准，从而以较低的价格赢得市场是一种策略；用较高的成本开发高层次的、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。 尽管这些内容不是成本控制的全部内容，但成本、质量、价格、消费之间的这种联动关系的存在，使成本控制无法单独着眼于成本本身。 从既定的产品单位成本及成本总额获取的利润来看，追加成本的方式不一定经济，但它有可能有助于企业通过扩大销售规模等获取更多的利润。 尽管“薄利多销”大多数情况下是指通过低价格策略来赢得市场，但其原理也可以 应用 到以高成本支撑的高质量策略来赢得市场。 高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。 因而，理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。 降低成本只是成本控制目标的一个方面，但不是全部。 三、成本控制目标的确定从上述分析可以看到，条件不同、观察角度不同，成本控制的战略目标就有所不同。 概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：(1)配合企业取得竞争优势。 成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所做的战略选择以及企业实施各种战略时对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。 (2)在既定的企业战略模式下，利用成本与质量、价格、销量等因素之间的联动关系，通过成本控制来满足质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，以实现企业利润最大化。 (3)在有限资源的条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。 通过成本控制降低资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到增产节支的目的。 另外，改变资源的用途，用有限的资源生产价格更高的产品也是一种现实的选择。 (4)降低成本。 一般而言，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，陶氏成本始终是第—位的。 陶氏成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织生产等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。 综上所述，成本控制需要有一个长期的计划和更为宽泛的基础。 考察成本控制与成本控制目标，不应将范围局限于成本本身，也不应局限于成本的发生过程。 同时，由于成本与诸多变动因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考察。 四、成本控制的原则与 方法传统的成本管理是适应大 工业 革命的出现而产生和发展的，其中的标准成本法、变动成本法等方面得到了广泛的应用。 必须看到的是，传统的成本管理系统已经发挥并仍在继续发挥着巨大的作用，但是，随着生产力的发展，人们的要求趋向多样化，对产品不仅在使用功能方面提出更高要求，还要求在产品中能体现使用者的个性。 这就促使产品品种更多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短。 信息技术的发展，成为企业生产和管理的手段，但全球经济一体化也使企业面临前所未有的竞争压力。 企业正努力寻求更好的成本控制方法，并力求使成本的控制系统具有更强的功能，以便更准确地 计算 产品成品成本。 在这个背景下，现代的成本控制系统应运而生，无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。
如何加强国有煤炭企业成本管理
在市场经济条件下，企业成本的高低对企业的经济效益有着直接的联系。 所以说，若想提高经济效益，加强成本管理是必要的途径之一。 如今，已有越来越多的企业管理者重视到了成本管理的重要意义。 对于同样条件下的生产企业，成本低的必然会比成本高的企业具有较强的竞争优势。 因此，成本管理显得尤为重要。 一、当前煤炭企业成本管理存在的问题成本管理是煤炭企业经营管理的核心，而成本核算的重要性也是不可忽视的，它的准确程度将会对社会再生产能否正常进行造成影响，但现行原煤核算框架存在只核算原煤制造成本的问题，具有单一性和不科学性，对原煤生产过程的全部消耗费用反映的不够全面，这样的话，将会对煤炭企业的可持续发展造成一定的影响。 以下对目前煤炭企业成本管理中存在的问题进行分析。 1.成本核算方式需要进一步改善。 近几年在我国的煤炭企业中，成本核算方式还比较陈旧，没能运用新的核算方式，而是停留在简单的成本分析上。 我国煤炭企业成本核算采用的是以最终产品为惟一对象的会计核算法，成本核算只停留在最终产品这一层次上，没有深入到每一个生产作业环节，不能为企业的生产作业分析提供及时准确的信息。 2.成本管理手段需要提高。 随着社会的进步，经济的发展，企业间的竞争也显得日趋激烈。 企业若想立足于如此激烈的市场竞争环境下，加强成本管理是必要的手段。 现如今，计算机被运用于大部分的煤炭企业中去，但是我们会发现只有为数不多的企业才利用计算机对成本进行有效的管理，所以说，煤炭企业应采用科学的，先进的手段加强成本管理，这样才能使成本管理的作用发挥到最大化。 另一方面，成本管理手段信息化还存在一定的问题，应进一步完善，应加强对市场相关信息进行有效的预测分析。 3.成本管理制度不健全。 目前，煤炭企业的一些成本管理制度在很多方面还需要进一步完善，在经营过程中，有一部分煤炭企业已经加强对成本管理指标约束制度的实施力度，但是在这个实施过程中还存在一定的问题，例如：规划和预算指标的科学性不够，这样会导致各级经营者的积极性不高，不能有效地降低成本。 然而有些单位编报的成本计划只是流于形式化的东西，甚至不符合该企业的实际情况，实用性不强，这样对降低成本起到的作用不大。 4.成本管理与技术管理未能有效地结合在一起。 技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。 二、煤炭企业加强成本管理的对策1.要注重以人为本的成本管理思想。 首先，要加强企业高层管理者对成本管理的重要性认识，只有管理者带头重视成本管理，员工才会时时将成本管理的意识牢记在心。 并且一定要意识到成本管理并非是一个部门的事情，一定要全员参与进来。 其次，应加强对相关人员进行培训，加强对理论知识的学习，在工作中充分运将理论知识与实际工作结合起来，以达到提高成本管理的目的。 再次，提倡以人为本进行成本管理，并不是否认原先的成本管理在一定时期的积极作用。 在以往人们的脑海里，成本管理就是针对物的管理，但现在我们需要的是一种转变，也就是说向以人为中心的转变，只有倡导以人为中心的管理观念，才能长久地发展下去。 可以从以下几个方面着手：如加强对人员的配备、适时组织节支降耗系列活动、建立公平合理的职工报酬制度、要实行严格的考核奖惩制度等等，依靠发挥人的聪明才智，实现成本管理新的突破。 2.实行科学的成本核算方法。 众所周知，原煤的生产不是单纯几步就能完成的，是需要经过多个环节的加工、洗选方可达到规定的要求，然而在每个环节都会消耗一定量的资源，主要是掘进费用，掘进费用对成本的影响是比较大的，掘进费用的高低对成本有着直接的影响，掘进费用花费的较多会使成本得以提高。 反之，掘进费用若使用较少，成本就会得以控制，随之降低。 可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心，先按环节归集作业成本，实现作业成本的确认和计量，然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本，因此，煤炭企业应将作业成本法应用到成本核算和成本管理中去。 3.实行预算控制制度，强化目标成本管理。 企业应根据企业本身情况并结合利润目标和控亏目标制定一套适合本企业的成本计划，企业可以根据产量变化规律实行弹性目标控制成本，这种方式是非常值得推荐的，不仅对降低成本起到一定的作用，同时也可以增强员工的工作热情。 企业生产成本在制定预算方面，一定要综合考虑，以企业制定的消耗定额和企业目标成本为依据，结合多方面因素，严格做到预算的准确性，使预算发挥其应有的作用。 4.建立成本管理责任制。 建立责任目标成本管理机制，以加大承包责任机制和风险收入机制建设为重点，进一步深化、细化成本承包考核，做到层层分解落实，实现了考核范围和成本费用指标的闭合管理，建立激励与约束相结合的成本管理机制。 我们可以了解到，煤炭企业原材料有一定的特点，即具备可回收复用性。 针对这样的特点，应对消耗管理制度细致化，全面化，很有必要对其进一步完善。 同时可以采用材料消耗承包的方式。 另一方面可以采用适当的方式加大对材料的回收以及再次利用。 5.进一步改革、完善成本分析。 成本分析在成本管理中起到的作用不可忽视，现从分析内容、分析作用、分析方法、分析时间几个方面提出几点注意事项。 首先在分析内容上，不要只停留在只以产品生产过程为对象这个层面上，同时也不要限于经济方面因素分析的方法。 要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；其次在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，有助于提高企业经济效益；最后在分析时间上，对于分析的时效要适当的提高，调整分析的时间，将分析由事后分析为主发展为事前分析为主。 6.加强管理体制的创新。 创新对于每个企业来说都是必要的，企业只有不停的创新，才会有所进步，逐步发展。 创新就是要从发展与改革的实际需要出发，将新的观念、新的管理体制运用于煤炭企业的经营管理中去，按照科学发展观和构建和谐社会的要求，对以往旧的管理体制进行改革，为企业的稳步发展奠定坚实的基础。 煤炭企业的成本管理，可以有助于企业在生产中节省成本，并有助于煤炭企业经济效效益的提高，同时对企业在激烈的市场竞争中健康稳步的发展也起到一定的促进作用，成本优势是企业现在和未来较长时间里的竞争优势，是提高企业竞争力的重要因素。
如何进行项目的成本管理
一、项目成本管理过程中存在的问题 通过对目前建筑市场的调查分析，在项目成本管理方面主要存在以下几个方面的问题： 1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。 成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业领导负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。 而现行的项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。 有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切所必要的费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。 “质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。 保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。 长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。 3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。 工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。 每个工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。 我国施工企业往往对工期成本的重视度不够，项目部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。 4、项目管理人员经济观念不强 项目管理者联盟，项目管理问题。 目前，我国的项目部？毡榇嬖谝恢窒窒螅 丛谙钅坎磕诓浚 慵际醯闹桓涸鸺际鹾椭柿浚 愎こ痰闹桓涸鹗┕ど 凸こ探 龋 悴牧系闹桓涸鸩牧系牟晒杭敖 〉阊楣ぷ鳌Ｕ庋 砻嫔峡蠢粗霸鹎逦 止っ魅罚 钅康某杀竟芾硎强看蠹依垂芾怼⑷タ刂频模 钅啃б媸强看蠹依创丛斓摹Ｈ绻 慵际醯奈 吮Ｖすこ讨柿浚 ∮每尚小⑷床痪 玫姆桨甘┕ぃ 厝换岜Ｖち酥柿康 龃罅顺杀荆蝗绻 悴牧系闹淮硬 分柿拷嵌瘸龇ⅲ 晒焊咔坑胖矢呒鄄牧希 词故遣牧鲜褂妹挥幸坏憷朔眩 杀净故墙挡幌吕础？font> 二、项目成本管理的分析与对策 就目前项目成本管理过程中存在的问题，可从以下几个方面予以完善： 1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制项目管理者联盟，项目管理问题。 建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。 这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。 2、从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。 无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。 项目管理者联盟，项目管理问题。 项目管理者联盟，项目管理问题。 质量成本管理的目标，是使四类质量成本的综合达到最低值。 一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。 质量检验费用较爲为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。 而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。 三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。 项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 3、从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。 工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。 一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。 而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。 因项目经理部内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。 综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。 这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。 由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。 在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 4、强化经济观念，树立全员经济意识 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。 首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。 诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。 其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。 5、完善成本管理办法 每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。 这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 6、完善合同文本，避免法律损失 施工专案的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。 所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。 安排专职的经济合同管理人员上岗，加强经济合同管理人员的工作责任心，制定相应固定的合同标准格式。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 结束语：加强成本管理，要把工程成本纳入项目的主要管理目标，把降低成本的重点放在工程施工的过程管理上，要在保证施工安全、产品质量和施工进度的情况下，进行成本控制，只有这样，才能真正地做好成本管理。
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